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学Google发同侪奖励金,LIVEhouse.in程世嘉怎

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REUTERS/Danish Siddiqui

贴标语?员工大会加强宣导?写在员工手册?

Google 内部有一个奖励制度叫 peer bonus,员工彼此之间可以提奖励,每次 100 元美金,公司买单、主管同意就可以,这个制度是让员工用实质的行动去奖励有超出职责之外表现的同事。

如果说 Google 的组织运作方式有什幺令我留下深刻的印象,peer bonus 会是第一个浮上我心头的制度。因此 5 年前创业时,我第一时间把这个制度带进公司,我觉得这是一个很重要的制度,除了是鼓励同侪的交流和彼此认同之外,也可以当做观察公司向心力的指标。不过刚开始公司很辛苦,所以我们只能一笔 peer bonus 付给员工 1000 元,但难得的是,儘管过去几年起起伏伏、这个制度至今从未中断,每个月我们平均发出 5 笔左右的 peer bonus 奖金,我也常常在 all-hands meeting 鼓励大家可以善用这个奖励工具,每一次我都会请提出 peer bonus 的同事当着全公司的面、分享她为什幺希望奖励某位员工。

这是我最为珍惜的一项奖励工具。

我记得刚刚开始这个制度的时候,有许多人提出疑问:「难道这不会变成员工彼此之间交相贼、骗取公司奖金的制度吗?」的确,这个漏洞理论上是存在的,而且这个制度并没有明显的规範和準则、一切由员工自由心证来决定,但因为有主管审核,所以有起码的把关,而我们实行 5 年至今,还没出现被滥用的状况。而是一次又一次,员工们站起来真诚地分享,为什幺他们要提奖励给他们的同侪。在他们每一次的分享,我看到的是「信任」两个字。台湾人很内敛,不喜欢分享自己的想法,能有这种现象产生难能可贵。

也有人提出疑虑:「这样子如果大家拼命重複提奖励,公司的财务负担不是更沈重吗?」这就是这个制度最巧妙的地方:一次又一次的 peer bonus,会让团队每一个人逐渐把自己的工作品质拉高标準,这一次拿到 peer bonus 的理由,已经不能当做下次拿到 peer bonus 的理由。这不是硬性规定,而是当这个奖励本身被定义成有「额外的贡献」才能拿到时,每个人自然而然就会提昇自己、也提昇自己对于检视别人「额外贡献」的标準。如果某个人长期因为同一件事情不断拿到 peer bonus,那表示领导者可能要检视一下工作的安排是否有问题?人员是否摆错位子?她是否该承担更重要的任务了?如此一来 peer bonus 也不失为一个好的观察工具,能够看出组织的动态。

在一个缺乏信任的组织内,这种制度是完全无效的,当大部分的人是自扫门前雪的时候,你不会看到员工之间会彼此奖励,我说的不是口头的,而是这种非常实质的彼此奖励。

当我回头去思索 peer bonus 对于形塑公司价值观的意义时,发现这是一种直接的「利他」制度,这个制度鼓励的不是强求个人利益的最大化,而是先追求为别人创造价值、然后相信环境会给你相应的回报,我相信这样的管理方式是未来企业生存的关键,大家一直强调人的重要性,但回首过去几年,要塑造一个好的团队文化除了用心思考、在大环境的现实之下非常挣扎地一点一滴努力、真的是别无他法。

公司在去年终于进入了获利和成长的阶段,而为了让好的制度能够更加扩散,我也立刻开始本着「10 倍思考的哲学」、着手设计一个新的奖励制度,奖金是 peer bonus 的 10 倍,明年的此时,希望能够分享新制度给大家知道。

回到我开头提出的问题,彰显公司的价值观,其实完全不是靠标语、靠宣导、靠诉诸书面文字,都不是,Netflix 的 CEO Reed Hastings 曾经分享过一份 Netflix 组织文化的简报,里头提到:「公司的价值观不是透过华丽的词藻来展现,而是谁得到奖励、谁得到升迁、以及谁被开除。」公司每一个小小的决定、制度、甚至是不作为,都直接形塑了员工心中的价值观、也直接影响了组织文化,简单来说,用说得一点用都没有,公司做了什幺事情才是重点。价值观不存在于标语之上,它存在于员工的心中。

创业也好、产业转型也罢,真正有效的药方,是从这些微小之处开始做起,才能逐渐累积成良性循环、形成能够应付变局的组织文化,而不是靠少数几个人大张旗鼓地摇旗吶喊和宣示。

看了 Netflix 的简报,就会知道这家公司成功不是没有道理、也了解到大部分的成就并非偶然或好运。

希望自己也能在打造伟大公司的路上,持续努力和跟大家分享。

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